信息系统项目管理师高级读书笔记

第1章 绪论

1．项目是为了提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。

项目特点：临时性、独特性和渐进性。

日常运营和项目两者的区别：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

2．大项目是以协同的方式管理，大项目包含一系列重复或循环的工作。

3．项目管理办公室PMO是在管理范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

4．做好一个项目经理：把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。

真正理解项目经理角色，重视项目团队管理奖罚分明，计划计划再计划，真正理解一把手工程，切记注重用户参与。

第2章 项目生命期和组织

1．项目的生命周期模型

瀑布模型：结构化、尽量减少多个阶段间的反复，适用较小费用开发软件。

螺旋模型：增量快速开发，适用庞大复杂的、高风险的系统。

迭代模型：每个阶段都包括不同比例的所有活动、在不同的时间段内工作量不同。

V模型：

验收测试-需求分析

系统测试-概要设计

集成测试-详细设计

单元测试-编码

2．项目干系人包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的（受益或受损）个人和组织，也称项目的利害关系者。项目干系人包括：项目经理、用户、执行组织、项目团队成员、项目管理团队、项目发起者/出资人Sponsor、有影响力的人Influencers、项目管理办公室PMO。

3．项目组织结构，P34 表2.1组织结构类型的关键特征

主要理解：职能型组织、项目型组织。

第3章 项目管理过程

1.项目管理过程，过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。戴明的“计划–执行–检查–行动”循环PDCA与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。Plan-Do-Check-Action

2.项目管理5大过程组√

启动过程组：定义批准

规划过程组：选择最优方案，实现目标和范围

执行过程组：整合资源执行项目管理计划

监控过程组：识别偏差，确保目标达成

收尾过程组：接受成果，结束项目

3.过程的交互，项目过程组通过它们各自产生的结果而联系起来：一个过程的结果或者输出通常会称为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。

4.项目过程组和项目管理知识领域影射关系表3.1P54

项目管理

过程组

知识领域

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

项目整体管理

制订项目章程

制订项目范围说明书（初步）

制订项目管理计划

指导和管理项目执行

监控项目工作

整体变更控制

项目收尾

项目范围管理

范围规划

范围定义

创建WBS

范围确认

范围控制

项目时间管理

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度计划

进度控制

项目成本管理

成本估算

成本预算

成本控制

项目质量管理

质量规划

执行质量保证

执行质量控制

项目人力资源管理

人力资源计划编制

组建项目团队

项目团队建设

管理项目团队

项目沟通管理

沟通计划编制

信息分发

绩效报告

项目干系人管理

项目风险管理

风险管理计划编制

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对计划编制

风险监控

项目采购管理

采购计划编制

编制合同

招标

供方选择

合同管理

合同收尾

第4章 项目可行性研究与评估

信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。

1．可行性研究的内容

信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。

2．可行性研究的步骤

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段。

可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。前两个可省略。

详细可行性方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

3．项目论证

项目论证与评估是项目立项前的最后一关,“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。

项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。

项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

4．项目评估

由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。最终成果是项目评估报告。

5．立项流程

甲方：初步需求，项目申请书，可行性研究（可研报告），项目论证（论证报告），项目评估（评估报告）、获得批复（自制外购），发布招标文件。

乙方：看到招标文件，做识别、可行性研究、论证、评估，决定投标，中标，甲乙双方签订合同。

6．项目立项三个阶段

机会研 ……此处隐藏5276个字……额

 AC（实际成本）：在规定时间内，完成活动内工作实际发生的成本总额。

 EV（挣值）：实际完成工作的预算价值，根据批准认可的预算，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

EV=实际工作量×预算定额

 ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV 或ETC=剩余工作的PV×CPI

（2）最常用的尺度：

 CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）

 SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）

 CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）

 SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成本滞后）

9．预测技术

（1）完工预算BAC，项目总的PV值。BAC=∑PV

（2）完工尚需估算ETC，剩余工作所需的估算。

ETC=BAC-EV当前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC-EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

（3）完工估算EAC，指在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。

1）公式 1：EAC=AC+ETC （实际支出＋剩余工作的新估算） --衍化为下面两个公式

适用情况：⊙过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；⊙条件变化原来估算不适合

2）公式 2：EAC=AC+BAC-EV （实际支出＋剩余工作的预算BAC-EV）

适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中 BAC-EV 是剩余预算。非典型

3）公式 3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI （实际支出＋经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算）

适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。典型

常用文档内容:

1、项目章程一般包括：项目需求和产品需求、项目目标、干系人的要求、概要里程碑进度计划、干系人职责、职能组织、假设条件、约束条件、投资回报率、项目概算。

2、项目范围说明书初步内容包括：

（1）项目和范围的目标、（2）产品或服务的需求和特性、（3）项目的需求和可交付物、（4）产品验收标准、

（5）项目边界、（6）项目约束、（7）项目假设、（8）项目组织、（9）最初定义的风险、（10）进度里程碑、

（11）对项目工作的初步分解、（12）初步的量级成本估算、（13）项目配置管理的需求、（14）审批要求。

3、项目范围说明书的内容包括：项目目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。

4、沟通管理计划内容：干系人需求、沟通信息、个体响应、接收信息、传输方法、频率等

5、项目绩效报告内容：

（1）项目进展和调整情况。（2）项目完成情况。（3）项目总投入、资金到位情况。（4）项目资金实际支出情况。

（5）项目主要效益情况。（6）财务制度执行情况。（7）团队绩效。（8）存在问题及改进措施。

（9）预测。（10）变更请求。（11）其他需要说明的问题。

6、合同八个要素一般包括：当事人的名称和地址、标的、数量、质量、价款或报酬、履行期限、地点和方式、违约责任和解决争议的方法。

7、项目建议书内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必须的条件。

案例分析

一、质量管理（工具技术）

1、项目质量管理流程

（1）确定质量标准体系。（2）对项目实施进行质量监控。（3）将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。

2、质量管理方面可能存在的不足，应该怎么解决？

（1）没有严格执行公司完善的质量管理体系。

（2）没有制定质量管理计划

（3）没有进行质量保证计划

（4）前期测试工作不充分

（5）质量保证过程中缺乏QA的参与

（6）质量控制环节缺失，例如评审和测试

（7）测试控制的流程不对，或没有进行质量控制。

应该怎么解决？

（1）严格执行公司的质量管理体系规范工作流程

（2）制定质量管理计划

（3）执行质量保证，安排质量保证QA人员负责质量保证工作。

（4）调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作，对软件开发过程实施质量审计（质量保证）。

（5）注重对需求、设计等开发过程文档的技术评审工作。

（6）加强后期的质量控制和测试，注重测试工作，安排相对独立的测试人员。

（7）为项目成员提供质量管理要求方面的培训（或指导）。

（8）对软件的缺陷进行统计分析，确保软件质量。

（8）提前加强产品交互后的客户服务和维护工作

3、提高信息系统项目质量措施（提升项目质量）

（1）强有力的领导

（2）建立组织级项目管理体系

（3）建立组织级质量管理体系

（4）建立组织级激励制度

（5）理解质量成本

（6）提高项目文档质量

（7）发展和遵从成熟度模型

二、范围变更管理

三、立项可研管理（风险）P1049

1、启动项目

（1）识别需求、（2）解决方案的确定、（3）项目可行性分析、（4）项目立项、（5）项目章程的确定。

2、可行性研究的内容

技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析、其他方面可行性分析（法律、社会可行性）。

3、可行性研究报告的内容

（1）引言、（2）可行性研究的前提、（3）对现有系统的分析、（4）所建议的系统、

（5）可选择的其他系统方案、（6）投资及效益分析、（7）社会因素方面的可行性、（8）结论。

4、可行性研究的步骤

5、项目章程内容

项目需求和产品需求、项目目标、干系人的要求、概要里程碑进度计划、干系人职责、职能组织、假设条件、约束条件、投资回报率、项目概算。

6、项目评估报告内容

四、收尾（整体）管理

五、配置管理

六、计算，进度或成本综合

七、进度

1、加快进度、压缩工期的方法

（1）赶工；费用和进度进行权衡，招聘加班。（2）快速赶进；增加风险，并行优化流程。

（3）增加优势资源；（4）提高资源利用率；（5）外包和缩小项目范围