HR+三支柱学习心得

根据公司“对标华为拥抱变革决胜未来”的变革管理纲领，人力资源部作为公司变革的先锋，不断深思如何为公司人力资本实现价值增值的课题。曾经HR从业者视为理所当然的职能化的人力资源管理体系，正面临变革的挑战。深陷事务性工作、只专注越提高效率、与业务脱节的HR，很难进一步实现自身价值。鉴于此，利用假期通读和精读了《HR+三支柱》一书，颇有感触。

本书系统的梳理了HR三支柱模式的演变历程，并以中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，对于西方HR三支柱模式的内涵进行了本土化的升级与重建，对我本人启发比较大的有三大点，具体阐述如下：

一、HR角色转变之HR四角色模型与HR三支柱

人力资源管理的意义在于能够为企业创造价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”工作重心应从过程导向转变为结果导向，即我的工作产出是什么？我为企业创造了什么价值。HR想要更好的创造价值需要扮演好的四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋、和员工后盾。HR三支柱模型是四个角色在落地中的人力资源的组织价格形态，即：专家中心、共享服务中心以及业务伙伴。

一、HR三支柱与传统HR职能模块的关系

这一块对于我是非常实用的部分，人力资源管理体系变革的时候，对于HRBP和SSC的工作交叉和重叠部分总觉得有些疑惑不清。文中非常清晰的将三支柱与职能模块的关系以表单列出，使人清楚明白原先的职能模块在三支柱中的侧重点。SSC侧重职能模块中基础性、行政性工作，对工作流程中共性的工作进行整合、标准化处理。HRBP,属于人力资源的通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。COE内部仍然按照职能划分，属于人力资源专才。侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权。

三、三支柱的不同定位

COE的胜任基因：用战略的心做专业的事。在个人、团队和组织三个维度都需要具备一系列的能力。归纳为六大角色需要具备的胜任力：战略定位者，可信赖的活动家，组织能力的构建者，变革拥护者，人力资源创新与整合者，技术支持者。

HRBP的胜任基因：长着猫的身体，操着老虎的心；HRBP是一支特种部队，需要具备三大能力：业务能力、HR专业能力和管理能力；三把斧：感知能力、诊断能力和推动能力；四种思维：贯通思维、杠杆思维（以小博大）、前瞻思维、服务思维。

SSC（SDC）的胜任基因：以服务为本，用数据说话。特别欣赏百度SDC大数据的创新实践“才报”系统，通过人力资源的各种数据能预测和分析企业人才的配置、人才质量、人才敬业度和组织氛围、运营效率、人才回报率等指标。还有腾讯的“HR”助手，其中有个“我的发展”，能帮助员工自动发现标杆，在线选自己能力相关的课程，进行能力升级和发展晋升。

在系统学习了本书后，做为HRBP的我，更加深刻感觉到了工作的使命和挑战。如何将HRBP发挥应有的价值是个重大而又复杂的新课题。我将从通过不断的学习、实践和总结来提高自身胜任能力。首先，打破传统的HR思维，转变理念，不断颠覆陈旧的认知、知识和技能，始终将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革,从管理者转变为服务者。其次，加强个人学习，努力扩大自身影响力。积极学习新的知识和技能，不仅精通人力资源专业知识，而且要掌握医药行业的最新趋势，有用业务语言阐述和解决HR相关问题的能力。同时，要注重个人能力建设，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家信任，扩大自己的影响力。再次，用业绩说话。参与到业务中去，就一定要解决实际问题，为业务部门达成目标做出贡献。HRBP要为业务部门创造业绩，同时在业务部门站稳脚跟，使自己更具影响力，更加便于工作的开展。

在本次心得的结尾部分，特别引用阿里原首席人才官彭蕾的一句话：“HR有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。”愿始终用实际行动践行之。