人力资源管理战略

文章标题：人力资源管理战略

人力资源管理战略

一、人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，具有如下特点：

1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要

的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。

3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

二、现代人力资源管理的主要内容：

在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，现代人力资源管理的内容包括两方面

1、对人力资源的管理

将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。

2、对人力资本进行投资

对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。

三、人力资源管理策略

1、提高培训效果

培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况？主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。

为加强培训效果，企业应建立可靠的培训评估指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，需要对受训者横向地与同行相比，纵向地将受训者培训前后进行对比，对受训者未来能力的提高做出判断。

建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查，其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈的不足，并根据培训的目的，列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度（能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要）进行全面评估，通过对调查结果的定性、定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实际工作的能力，具体包括操作动手和解决实际问题的能力，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。

培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系，是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入，既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据，因此它是评估培训效果的必要途径。

培训是企业人力资源开发的基础，但培训效果的好坏，将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈，则是一个将企业培训的效果进行量化的过程，通过这种既定性又定量的过程，加大企业在培训方面的投资，形成良性循环，提高受训者的受训质量，进而为企业赢得更为有利的竞争环境。

2、实现有效的激励

现代企业在充分考虑物质激励的基础上，也普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。

在过去的几年中，企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪

和股票期权。实际上，人才想要得到的不仅仅是钱，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。

富有挑战性的工作：企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。

晋升培训机会：企业可以向

员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和"拜师学艺"等方式。

可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的"教练"和"导师"一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。

所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是"技术集市"。员工在这种小型的"集市"上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

自由地发挥创造 ……此处隐藏4598个字……规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始，这种规划方式被称为“人力规划”，是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。

从根本上来说，人力资源管理战略规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为，或者作为不够，结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等，这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。

与业务计划联系在一起。领先企业努力将人力资源管理规划与企业的业务计划联系在一起。因此，人力资源管理规划能得到高管层的支持，与组织的整体业务计划相契合。它不仅为企业解决组织层面上的人才问题，也为各个部门解决人才问题。有远见的企业都明白战略人力规划的重要性，也在其中投入了足够的时间和资源。现在，许多领先企业都已经有所行动了。

从供应链的角度思考人才的管理。领先企业正将供应链的概念应用于人力资源管理战略中，以便对那些“最合时宜”的人才进行更高效的管理。关注眼前，更要着眼未来，多预测、多模拟。领先企业正往这个“交叉分析”的人才数据库中加入许多高级预测分析和情景模拟的成份，来中和人力规划自身的不确定因素。人力供需预测会因经济、商业和人才市场的情况有很大的波动，基于这点，他们测试了这些模拟情景可能带来的影响，做到了未雨绸缪。

采用先进技术。领先企业会用技术来将人才和业务成果联系在一起，对人才空缺进行自下而上、自上而下的透彻分析；控制模拟测试；郝泽霖——思维管理专家。原西门子高级讲师。10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长。

分析现在和未来的人力资源可获得性；提供内置评测工具，让人力规划得以实现“永葆活力”。

着眼实际。在考虑如何才能最好地填补关键位置的人才空缺时，企业难免要做出选择。领先企业会根据客观标准来处理这个问题。为了实施稳健的人力规划，他们也会对人力资源管理措施做出有针对性的、实事求是的改变。

第五篇：人力资源管理战略制定的外部环境

人力资源管理战略制定的外部环境

来源:《商学院》时间： 2014-09-01 17:02作者：字体：大中小

制定人力资源管理战略需考虑公司外部环境

毫无疑问，表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上，公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值，人力资源部门也不例外。

在密歇根大学ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(wayne brockbank)看来，人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解，而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。

在任何组织中，一个明确的人力资源管理战略是非常必要的，这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来，无论是为了增加市场竞争优势，实现公司利润收益，还是达到财务盈亏的底线，凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。

例如，通用电气公司(ge)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例，被其他公司广泛的研究和学习，主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为，ge人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性，实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。

过去，人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者，即公司雇员管理方法的创新，当然，这确实是人力资源管理一个很重要的对象，但在创新管理方法让内部雇员满意之外，人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者，因此，把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要，这终将成为决定公司成功的一项重要因素。

韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结，并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中，最重要的结论集中在他和戴夫·乌尔里希(dave ulrich)合著的《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。

在书中，韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单

元和推广范围：公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广，还是在一个区域性的分公司，亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势，分清事情的轻重缓急。

三是了解竞争对手公司的优势资源，研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念，以保持持续的竞争优势，企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式，让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当中，重点是要关注那些能够提供最大价值，但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。

韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是：没有放之天下而皆准的真理，一套人力资源管理战略在一家公司是成功的，但在另一家公司也许就没那么有效了，任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系，只有这样战略才能创造价值。过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例，然后编成一个课程，公司人力资源管理者一边听课、学理论，一边模仿成功案例。然而今后，人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色，就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。

● 确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围。

● 掌握公司所处的商业环境的一些普遍的潮流和趋势。

● 了解竞争对手的优势资源。

● 精确地界定企业文化理念。

● 将企业文化理念运用到人力资源实践当中。

● 制定一套清晰的、可执行、可落实的人力资源管理战略。韦恩教授在《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》提到的六个关键步骤

本文选自密歇根大学ross 商学院

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