华为企业文化(精选多篇)

我对华为企业文化的理解与思考

在这之前，我对华为只是有很模糊的印象，知道它是做通信这行的，虽然知道它的名字，但是不知道它是一个多么伟大的企业。其企业文化，不仅体系完整，而且有着很强的感染力。首先，总述一下华为的企业文化。华为是扎根中国的企业，它的文化也与中国文化息息相关，并且与时俱进。一、民族文化、政治文化企业化：华为以党的纲领为标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。号召员工向雷锋、焦裕禄学习，奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。文化一词，太过笼统，所以华为制订了《华为基本法》。这在大多数借鉴西方企业文化的企业中，显得独具特色，别具一格。

华为精神可以用三个词概括：吃苦耐劳、敬业、艰苦奋斗。中华民族的传统美德，被华为发扬光大，发挥的淋漓尽致，还做出了傲人的成绩，走出了国门，走向了世界。华为企业文化特色鲜明，如狼性文化、垫子文化、不穿红舞鞋、文化洗脑。其中，我最欣赏的是它的狼性文化。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。敏锐的嗅觉使它可以随时随处嗅到商业机会，根据所处环境改变策略，无论是市场需求的变化，还是企业内部出现的问题，它都会第一时间做出反应；不屈不挠的意志是做任何事情都需要具备的素质，不怕失败才敢于尝试敢于创新；奋不顾身则可保证在能力范围内，员工能全心全意为企业；群体奋斗则强调团队精神，只有具备团队精神，才能众人拾柴火焰高，拧成一股绳干大事，即使在强大的企业，也难以招架得住一群奋不顾身勇士进攻。

华为的企业文化虽然对其企业有着很多的积极作用，但不可避免的是，它也有自身的缺点。首先，企业中英雄人物任正非的个人影响力太大，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。一旦失去这样的英雄人物，企业难免受重创，员工对任正非的崇拜，也容易造成个人专断或是发展受限，毕竟，他的个人能力和经历有限。其次，垫子文化说明其工作强度普遍较高，其军事化管理也极易给员工造成巨大的压力，对于员工的健康发展不利。第三，“不穿红舞鞋”的想法固然很好，可也会使风险增大，专一与一个领域就可能失去另外一些机遇。我认为，它应改变这一现状，把主要精力投入到现有的产品上，并分出少部分精力研发新的技术与服务。它的文化洗脑这一点是我极不认同的，它过分的强调整体而忽视个体的差异，企业就会缺少活力与想法，个人发展、企业的发展也同时会受到限制。

基于企业文化中出现的问题，华为应当积极的去寻找解决的方法。我个人认为，华为在发扬中国传统文化的同时，也应该借鉴一下国外的做法。比如谷歌，它就有着十分轻松自由的工作环境，员工可以在累得时候喝杯咖啡，可以在压力大的时候打打球，甚至可以在肚子饿时大块朵颐，工作效率并不会因此而降低。华为也应该关心一下为企业创造财富的员工们，员工也不是单单用金钱就可以满足的，在以人为本的当今社会，个人的发展、精神需求也变得更加重要。

基于自身实际，寻求改变与完善才能使企业文化成为有源之水，源远流长，为华为注入更多的活力与激情。

第二篇：华为企业文化

解剖华为——企业文化与华为

每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存发展之道。 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的发展已经到达一定的水平，但这只是广度上的延伸，稍为忽视了深度的挖掘。中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？仿效华为任正非先生疾呼：“华为的冬天”“狼来了”。外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经展开了。而华为需要的是什么？就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。

企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。

针对企业的系统研究，发现导致许多公司溃败的原因，通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。竞争决定着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有效的实施执行。追求的是在宏观平台的理想地位，以及行业发展的持久力

（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。

华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，所有行业中，实业是最难做的。面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，创造辉煌。

（2）“垫子文化”。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为沉默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企 ……此处隐藏11167个字……展望未来，ict仍处于快速发展阶段，移动性、

云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。

各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。

极致体验

为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广ucd(user centric design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的bss/oss系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。

华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。

公司治理公司治理架构

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值ceo制度，轮值ceo在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2014年起，华为聘用kpmg作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

第五篇：《华为的企业文化》读后感

积极对标华为创建学习型企业

树立以客户为导向的企业发展文化价值观

——————————《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我(本文来自：wwW.)提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施ibm的ipd（integrated product development）,即集成产品开发系统。但到了2014年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2014——2014年世界it泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品

创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来 “市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

陈 大 勇 二〇一四年五月二十九日

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